Lãnh đạo giao dịch , còn được gọi là lãnh đạo quản lý, tập trung vào vai trò của giám sát, tổ chức và hiệu suất nhóm. Các nhà lãnh đạo thực hiện phong cách này tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể và sử dụng các phần thưởng và hình phạt để thúc đẩy người theo dõi.
Lý thuyết lãnh đạo này lần đầu tiên được mô tả bởi nhà xã hội học Max Weber và được khám phá thêm bởi Bernard M.
Bass vào đầu những năm 1980. Hãy xem xét kỹ hơn cách thức giao dịch hoạt động cũng như một số lợi ích và nhược điểm tiềm năng của kiểu này.
Các giả định cơ bản về lãnh đạo giao dịch
- Mọi người thực hiện tốt nhất của họ khi chuỗi lệnh rõ ràng và rõ ràng.
- Phần thưởng và hình phạt thúc đẩy công nhân.
- Tuân thủ các hướng dẫn và lệnh của người lãnh đạo là mục tiêu chính của những người theo dõi.
- Các cấp dưới cần phải được theo dõi cẩn thận để đảm bảo rằng các kỳ vọng được đáp ứng.
Lý thuyết này có một cách tiếp cận hành vi để lãnh đạo bằng cách dựa trên một hệ thống khen thưởng và trừng phạt. Lãnh đạo giao dịch thường được sử dụng trong kinh doanh; khi nhân viên thành công, họ được thưởng; khi họ thất bại, họ bị khiển trách hoặc bị trừng phạt.
Các đội thể thao cũng dựa nhiều vào sự lãnh đạo giao dịch. Người chơi được mong đợi sẽ tuân thủ các quy tắc và kỳ vọng của đội và được khen thưởng hoặc bị phạt dựa trên hiệu suất của họ.
Chiến thắng một trò chơi có thể có nghĩa là các giải thưởng và tiền thưởng trong khi thua cuộc có thể dẫn đến việc từ chối và thiêu hủy bằng lời nói. Người chơi thường trở nên có động lực để làm tốt, ngay cả khi nó có nghĩa là đau khổ và chấn thương.
Không giống như các nhà lãnh đạo chuyển đổi , những người có xu hướng hướng tới tương lai, các nhà lãnh đạo giao dịch quan tâm đến việc duy trì nguyên trạng.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cố gắng bán ý tưởng và tầm nhìn của họ cho những người theo dõi. Các nhà lãnh đạo giao dịch, mặt khác, nói cho các thành viên trong nhóm biết phải làm gì và khi nào cần làm.
Cách hoạt động của lãnh đạo giao dịch
Trong lãnh đạo giao dịch, phần thưởng và hình phạt phụ thuộc vào hiệu suất của những người theo dõi. Các nhà lãnh đạo xem mối quan hệ giữa các nhà quản lý và cấp dưới như một trao đổi - bạn cho tôi một cái gì đó cho một cái gì đó trong trở lại . Khi cấp dưới hoạt động tốt, họ nhận được phần thưởng. Khi họ thực hiện kém, họ sẽ bị trừng phạt theo một cách nào đó.
Quy tắc, thủ tục và tiêu chuẩn là rất cần thiết trong lãnh đạo giao dịch.
Các nhà lãnh đạo giao dịch theo dõi người theo dõi cẩn thận để thực thi các quy tắc, khen thưởng thành công và trừng phạt thất bại. Tuy nhiên, chúng không hoạt động như chất xúc tác cho sự phát triển và thay đổi trong một tổ chức. Thay vào đó, họ tập trung vào việc duy trì điều này như hiện tại và thực thi các quy tắc và kỳ vọng hiện tại.
Các nhà lãnh đạo này có xu hướng tốt trong việc thiết lập các kỳ vọng và tiêu chuẩn nhằm tối đa hóa hiệu quả và năng suất của một tổ chức. Họ có xu hướng đưa ra phản hồi mang tính xây dựng về hiệu suất theo dõi cho phép các thành viên nhóm cải thiện sản lượng của họ để thu được phản hồi và tăng cường tốt hơn.
Khi nào là lãnh đạo giao dịch hiệu quả nhất?
Người theo dõi không được khuyến khích sáng tạo hoặc tìm giải pháp mới cho các vấn đề. Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng lãnh đạo giao dịch có xu hướng hiệu quả nhất trong các tình huống mà các vấn đề được định nghĩa đơn giản và rõ ràng.
Nó cũng có thể hoạt động tốt trong các tình huống khủng hoảng mà trọng tâm cần phải hoàn thành một số nhiệm vụ nhất định. Bằng cách giao nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho các cá nhân cụ thể, các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo rằng những điều đó được thực hiện. Trong thời gian khủng hoảng, các nhà lãnh đạo giao dịch có thể giúp duy trì hiện trạng và "giữ cho tàu nổi," để nói chuyện.
Các nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc duy trì cấu trúc của nhóm.
Họ được giao nhiệm vụ cho phép các thành viên nhóm biết chính xác những gì được mong đợi, nêu rõ các phần thưởng của việc thực hiện tốt nhiệm vụ, giải thích hậu quả của sự thất bại và cung cấp phản hồi được thiết kế để giữ cho công nhân làm nhiệm vụ.
Trong khi lãnh đạo giao dịch có thể hữu ích trong một số trường hợp, nó được coi là không đủ trong nhiều trường hợp và có thể ngăn cản cả nhà lãnh đạo và người theo dõi đạt được tiềm năng đầy đủ của họ.
Nguồn:
Bass, B. M, Lãnh đạo và Hiệu suất, NY Free Press; 1985.
Bỏng, JM lãnh đạo. Newyork. Harper & Row; 1978.