Lý thuyết tình hình lãnh đạo

Một phong cách lãnh đạo linh hoạt

Lý thuyết lãnh đạo tình huống cho thấy không có phong cách lãnh đạo duy nhất nào là tốt nhất. Thay vào đó, tất cả phụ thuộc vào tình hình hiện tại và loại lãnh đạo và chiến lược nào phù hợp nhất với nhiệm vụ. Theo lý thuyết này, các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là những người có khả năng thích ứng với phong cách của họ và xem xét các dấu hiệu như loại công việc, bản chất của nhóm và các yếu tố khác có thể đóng góp để hoàn thành công việc.

Lý thuyết lãnh đạo tình huống thường được gọi là Lý thuyết lãnh đạo tình huống Hersey-Blanchard, sau khi các nhà phát triển, Tiến sĩ Paul Hersey, tác giả của "Nhà lãnh đạo tình huống", và Kenneth Blanchard, tác giả của "Quản lý một phút".

Phong cách lãnh đạo của Hersey và Blanchard

Hersey và Blanchard gợi ý rằng có bốn phong cách lãnh đạo chính:

• Nói (S1): Trong phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo nói với mọi người phải làm gì và làm thế nào để làm điều đó.
• Bán hàng (S2): Phong cách này liên quan đến sự trở lại giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi. Các nhà lãnh đạo "bán" những ý tưởng và thông điệp của họ để các thành viên trong nhóm mua vào quy trình.
• Tham gia (S3): Trong phương pháp này, nhà lãnh đạo cung cấp ít hướng và cho phép các thành viên của nhóm có vai trò tích cực hơn trong việc đưa ra ý tưởng và đưa ra quyết định.
• Phái đoàn (S4): Phong cách này được đặc trưng bởi một cách tiếp cận ít có liên quan đến tay lãnh đạo. Các thành viên nhóm có xu hướng đưa ra hầu hết các quyết định và chịu trách nhiệm về những gì xảy ra.

Mức độ trưởng thành

Phong cách lãnh đạo phù hợp phụ thuộc rất lớn vào mức độ trưởng thành (nghĩa là mức độ hiểu biết và năng lực) của các cá nhân hoặc nhóm.

Lý thuyết của Hersey và Blanchard xác định bốn mức độ trưởng thành khác nhau, bao gồm:

• M1: Thành viên nhóm thiếu kiến ​​thức, kỹ năng và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ.

• M2: Các thành viên nhóm sẵn sàng và nhiệt tình, nhưng thiếu khả năng.
• M3: Thành viên nhóm có kỹ năng và khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng không muốn chịu trách nhiệm.
• M4: Các thành viên nhóm có tay nghề cao và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ.

Phù hợp với phong cách lãnh đạo với mức độ trưởng thành

Mô hình Hersey-Blanchard gợi ý rằng các phong cách lãnh đạo sau đây là phù hợp nhất cho các mức độ trưởng thành này:

• Độ trưởng thành thấp (M1) —Gửi (S1)
• Độ tuổi trung bình (M2) —Selling (S2)
• Độ trưởng thành trung bình (M3) —Tham gia (S3)
• Độ trưởng thành cao (M4) —Delegating (S4)

Một mô hình lãnh đạo linh hoạt

Một phong cách "nói" nhiều hơn có thể là cần thiết khi bắt đầu một dự án khi những người theo dõi thiếu trách nhiệm hoặc kiến ​​thức để làm việc một mình. Do cấp dưới trở nên giàu kinh nghiệm và có kiến ​​thức hơn, tuy nhiên, nhà lãnh đạo có thể muốn chuyển sang một cách tiếp cận ủy thác hơn. Mô hình lãnh đạo tình huống này tập trung vào tính linh hoạt để các nhà lãnh đạo có thể thích ứng theo nhu cầu của người theo họ và nhu cầu của tình huống.

Cách tiếp cận tình huống để lãnh đạo cũng tránh được những cạm bẫy của cách tiếp cận một phong cách bằng cách nhận ra rằng có nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề và các nhà lãnh đạo cần có khả năng đánh giá tình huống và mức độ trưởng thành của cấp dưới để xác định cách tiếp cận sẽ hiệu quả nhất vào bất kỳ thời điểm nào.

Vì vậy, các lý thuyết tình huống, xem xét nhiều hơn đến sự phức tạp của các tình huống xã hội năng động và nhiều cá nhân hành động trong các vai trò khác nhau, những người cuối cùng sẽ đóng góp vào kết quả.

Mô hình SLII

Các lãnh đạo tình hình II (hoặc mô hình SLII) được phát triển bởi Kenneth Blanchard và xây dựng trên lý thuyết ban đầu của Blanchard và Hersey. Theo phiên bản sửa đổi của lý thuyết, các nhà lãnh đạo hiệu quả phải căn cứ vào hành vi của họ về mức độ phát triển của các thành viên nhóm cho các nhiệm vụ cụ thể. Mức độ phát triển được xác định theo mức độ thẩm quyền và cam kết của mỗi cá nhân.

Các mức này bao gồm:

• Người mới bắt đầu nhiệt tình (D1): Cam kết cao, năng lực thấp.
• Người học bị thất vọng (D2): Một số năng lực, nhưng thất bại đã dẫn đến cam kết thấp.
• Khả năng biểu diễn nhưng thận trọng (D3): Năng lực đang phát triển, nhưng mức độ cam kết khác nhau.
• Người tự tin (D4): Năng lực và cam kết cao.

SLII phong cách lãnh đạo

SLII cũng cho thấy rằng sự lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào hai hành vi chính: hỗ trợ và chỉ đạo. Hành vi chỉ đạo bao gồm đưa ra chỉ dẫn và hướng dẫn cụ thể và cố gắng kiểm soát hành vi của các thành viên nhóm. Hành vi hỗ trợ bao gồm các hành động như khuyến khích cấp dưới, lắng nghe và đưa ra nhận thức cũng như phản hồi.

Lý thuyết xác định bốn phong cách lãnh đạo cơ bản, bao gồm:

• Chỉ thị (S1): Cao về hành vi chỉ đạo, thấp về hành vi hỗ trợ.
• Huấn luyện (S2): Cao cả về chỉ đạo và hành vi hỗ trợ.
• Hỗ trợ (S3): Thấp về hành vi chỉ đạo và cao về hành vi hỗ trợ.
• Ủy nhiệm (S4): Thấp về cả hành vi chỉ đạo và hỗ trợ.

Điểm chính của lý thuyết SLII là không một trong bốn phong cách lãnh đạo này là tốt nhất. Thay vào đó, một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ phù hợp với hành vi của mình với kỹ năng phát triển của mỗi cấp dưới cho nhiệm vụ trong tầm tay.

Các yếu tố tình huống quan trọng

Các chuyên gia cho rằng có bốn yếu tố ngữ cảnh chính mà các nhà lãnh đạo phải biết khi thực hiện đánh giá tình hình. Những yếu tố này bao gồm:

1. Các nhà lãnh đạo cần phải xem xét mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Các yếu tố xã hội và giữa các cá nhân có thể đóng một vai trò trong việc xác định phương pháp nào là tốt nhất. Ví dụ, một nhóm thiếu hiệu quả và năng suất có thể hưởng lợi từ một phong cách nhấn mạnh thứ tự, quy tắc và vai trò được xác định rõ ràng. Tuy nhiên, một nhóm công nhân có tay nghề cao có năng suất cao có thể hưởng lợi từ một phong cách dân chủ hơn cho phép các thành viên nhóm làm việc độc lập và có ý kiến ​​đóng góp trong các quyết định tổ chức.
2. Người lãnh đạo cần xem xét nhiệm vụ. Nhiệm vụ có thể từ đơn giản đến phức tạp, nhưng người lãnh đạo cần phải có một ý tưởng rõ ràng về chính xác nhiệm vụ đòi hỏi để xác định xem nó có được thực hiện thành công và thành công hay không.
3. Cấp độ thẩm quyền mà người lãnh đạo có đối với các thành viên nhóm cũng nên được xem xét. Một số nhà lãnh đạo có quyền lực được trao bởi chính vị trí đó, chẳng hạn như khả năng bắn, thuê, thưởng hoặc khiển trách cấp dưới. Các nhà lãnh đạo khác có được quyền lực thông qua mối quan hệ của họ với nhân viên, thường bằng cách đạt được sự tôn trọng từ họ, cung cấp hỗ trợ cho họ, và giúp họ cảm thấy được bao gồm trong quá trình ra quyết định.
4. Như mô hình Hersey-Blanchard cho thấy, các nhà lãnh đạo cần phải xem xét mức độ trưởng thành của từng thành viên nhóm cá nhân. Mức độ trưởng thành là thước đo khả năng của một cá nhân để hoàn thành một nhiệm vụ, cũng như sự sẵn sàng của họ để hoàn thành nhiệm vụ. Chỉ định một công việc cho một thành viên sẵn sàng nhưng thiếu khả năng là một công thức cho thất bại.

Việc có thể xác định mức độ trưởng thành của mỗi nhân viên cho phép người lãnh đạo chọn phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giúp nhân viên đạt được mục tiêu của họ.

> Nguồn:

> DuBrin AJ. Lãnh đạo: Nghiên cứu, Phát hiện, Thực hành và Kỹ năng. Mason, OH: Học tiếng Tây Nam, Cengage; 2013.

> Lý thuyết Gill R. và thực hành lãnh đạo. London: Ấn phẩm Sage; 2011.

> Hersey P, Blanchard KH. Quản lý hành vi tổ chức - Sử dụng nguồn nhân lực . New Jersey / Prentice Hall; 1969.

> Hersey P, Blanchard KH. Lý thuyết vòng đời của lãnh đạo. Tạp chí đào tạo và phát triển. 1969, 23 (5): 26–34.

> Nevarez C, Wood JL, Penrose R. Lý thuyết Lãnh đạo và Cao đẳng Cộng đồng: Áp dụng Lý thuyết để Thực hành. Sterling, Virginia: Xuất bản Stylus; 2013.